实际上只有少数的并购创造了股东的价值…为什么仅有少数的并购是完全成功的---
所有重要的是收购成长战略和并购整合战略得以执行!
我们接受企业的委托帮助企业进行：协助并购后的整合，运用我们独特的整合工具使集团中心的合理化、销售力效能的提高、客户保持力、供应链的整合、经营资产的效力整合、战略来源（E-来源和市场交易战略）、产品和运营网络的整合，充分释放业务协同效益、营运协同效益、财务协同效益、其他协同效益。
1、快速整合阶段（Rapid Integration）：6 -12个月内必须实施的短期内的整合
一旦并购交易结束,首要的问题是完全相关到合并整合管理的失败与否, 最为至关重要的要素是迅速达到目标利益，而不是基础战略概念。在我们的经验中, 协同效应实现的时间也同时是至关重要的，许多的整合任务必须按重要性排序。整合的工作将集中于整合效益高且整合难度低的“黄金流程”中，关注哪些最重要的部分和最容易产生协同效力的价值获取源泉。
并购整合架构设计
识别经营协同效应和价值来源：（销售、运营、统一采购、公司法人的重叠和重复、分配成本、技术/研发、其它识别因素）
整合实施程序结构设计
整合的风险追踪系统设计
整合管理、执行和跟踪方案的设计
整合结果的评定和资源的支持
2、融合整合阶段（Assimilation）： 1-3年内实施的长期整合
为避免突然的变动，而有任何令人感到买方独断的局面。事实上，在不同收购案例上，有不同程度的业务整合。而且，有些整合可马上执行，有些却须延后，甚至二、三年后方可完全整合工作。
我们认为在经过短期内的整合之后，我们需要进行深度全面的整合，使得并购后的公司创造更大的价值和股东财富的最大化。整合的目标是我们应当涉足价值链的所有环节，针对价值链的哪个环节---具有最大的价值创造潜力，关注经营协力迅速获取的可利用的价值来源并贯穿所有的战略业务单元(SBU)/区域团队,所有重要的过程是识别价值来源。
集团协同效应战略的整合
投资及资产经营效力的整合（产业及项目投资）
产品和运营网络的整合
客户保持力的整合
销售的效能整合（客户盈利能力改善CPI）
营销网络的深度合理化和协力的整合
供应链的重组整合
财务控制模式的整合
营运资金管理的整合
HR的整合
风险控制的整合
业务流程重组的整合
IT报告系统的整合
运营品牌管理的整合
企业价值观的融合